Membedah Sindrom Arogansi Bawahan, NPD, dan Falsafah Manajemen Ponari

 

 

Oleh: DR. dr. H. Agus Ujianto, M.Si.Med., Sp.B., FISQua – Direktur Utama RSI Sultan Agung Semarang, Pakar Manajemen Kesehatan dan Bedah

 

PONARI merupakan akronim dari Program Optimalisasi Navigasi Akademik, Riset, dan Inovasi. Ini merupakan kerangka transformasi manajemen strategis yang memadukan navigasi akademik medis berakreditasi internasional (FISQua), pengembangan riset translasional (Bio-Fiqih dan Kedokteran Kuantum), serta terobosan inovasi pelayanan kesehatan holistik.

 

Secara operasional, PONARI juga merepresentasikan enam pilar karakter, yakni Program Optimalisasi Kinerja, Orkestrasi Organisasi Tegak Lurus, Navigasi Akademik Beradab, Akuntabilitas dan Adab Integritas, Riset Bio-Fiqih dan Kuantum, serta Inovasi dan Ihsaan dalam Pelayanan.

 

Falsafah PONARI dihadirkan sebagai instrumen penyadaran kritis bagi para pimpinan lini bawah, manajer, dan pejabat eksekutif yang diangkat oleh Pimpinan Utama rumah sakit maupun unit usaha. Program ini menjadi pengingat agar setiap pejabat mampu melakukan introspeksi, menanggalkan kesombongan, menghentikan manipulasi opini melalui perilaku playing victim, serta kembali menjalankan tanggung jawab sesuai garis komando Single Leadership Standard atau Kepemimpinan Utama.

 

Prinsip tersebut menjadi bagian penting dalam menjaga keselamatan pasien (Patient Safety) dan keselamatan karyawan (Official Safety).

 

Dalam dinamika tata kelola organisasi modern, baik di sektor korporasi, kesehatan, maupun institusi nirlaba di bawah naungan yayasan, keberhasilan mencapai visi strategis sangat bergantung pada keselarasan arah antara Pimpinan Utama dan jajaran pembantu pimpinan.

 

Falsafah Manajemen PONARI memberikan pelajaran bahwa dengan keyakinan, penyelarasan niat, serta tindakan medis dan akademis yang presisi, kondisi organisasi yang menghadapi berbagai persoalan dapat diperbaiki dan dipulihkan.

 

Sebaliknya, ketika sistem keyakinan, ketulusan niat, dan kepatuhan terhadap hierarki organisasi terganggu oleh ego individualistis, organisasi berpotensi mengalami disintegrasi sistemik yang dapat berdampak serius (Ujianto, 2026, *Paradigma Navigasi Akademik dan Bio-Fiqih RS Pendidikan*, Hal. 12-18).

 

Namun, realitas sejarah dari masa ke masa menunjukkan bahwa ancaman terhadap keutuhan organisasi tidak selalu datang dari luar. Dalam sejumlah kasus, persoalan justru muncul dari dalam, yakni pembangkangan dan arogansi jajaran pembantu pimpinan yang dipercaya mengelola lini operasional.

 

Sejak zaman kenabian, seperti pengkhianatan kaum munafik di bawah pimpinan Abdullah bin Ubay bin Salul dalam Perang Uhud, hingga intrik politik istana pada era Kerajaan Majapahit melalui pemberontakan Ra Kuti dan Kuti-Tanca, sejarah mencatat berbagai dinamika konflik antara pemimpin dan pihak-pihak yang berada di bawah kekuasaannya.

 

Dalam konteks manajemen modern, pola konflik tersebut dapat muncul dalam bentuk penyadapan internal, upaya pemakzulan (impeachment) secara terselubung, hingga tuduhan bahwa Pimpinan Utama memutarbalikkan fakta ketika persoalan operasional mulai terungkap (Al-Mubarakfuri, 2015, *Ar-Raheeq Al-Makhtum*, Hal. 245-252; Slamet Muljana, 2006, *Nagarakretagama dan Tafsir Sejarahnya*, Hal. 110-115).

 

Dalam kajian psikologi organisasi modern, perilaku manajer lini bawah atau pembantu pimpinan yang arogan, merasa superior, dan menolak garis komando dapat dikaitkan dengan karakteristik narsistik.

 

Salah satu istilah yang dikenal dalam psikologi klinis adalah Narcissistic Personality Disorder (NPD). Gangguan kepribadian ini ditandai antara lain oleh perasaan superior, kebutuhan berlebihan terhadap pengakuan, serta kurangnya empati. Namun, diagnosis NPD tidak dapat ditetapkan hanya berdasarkan perilaku seseorang dalam lingkungan kerja.

 

Dalam praktik manajemen, karakteristik narsistik dapat terlihat melalui kecenderungan seseorang yang merasa memiliki keahlian lebih tinggi, sulit menerima kritik, dan menempatkan dirinya sebagai pihak yang paling benar. Perilaku playing victim juga dapat muncul ketika kinerja atau tanggung jawabnya dievaluasi oleh Pimpinan Utama.

 

Ketika Pimpinan Utama menghadirkan tim tambahan atau melakukan restrukturisasi untuk membantu menyelesaikan pekerjaan yang belum berjalan optimal, manajer dengan karakter defensif dapat merasa terancam, tersinggung, bahkan menganggap kewenangannya sedang diganggu. Padahal, langkah tersebut merupakan bagian dari upaya memperkuat organisasi dan memastikan target tercapai (American Psychiatric Association, 2013, *Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders*, 5th Ed, Hal. 669-672; Robbins & Judge, 2019, *Organizational Behavior*, 18th Ed, Hal. 142-145).

 

Maraknya sekolah manajemen instan di era kontemporer juga menjadi tantangan tersendiri dalam membangun kualitas kepemimpinan. Tidak jarang muncul figur pimpinan muda yang kaya jargon teoritis, tetapi belum memiliki pengalaman emosional dan spiritual yang memadai dalam mengelola organisasi.

 

Berbekal sertifikat atau gelar manajemen, sebagian di antaranya dapat terjebak dalam kebanggaan berlebihan ketika berhadapan dengan Pimpinan Utama yang memiliki pengalaman lebih panjang. Ketidakmampuan dalam pelaksanaan tugas terkadang ditutupi dengan dalih keputusan kolektif-kolegial.

 

Istilah kolektif-kolegial pun perlu ditempatkan sesuai konteks dan kewenangannya. Mekanisme tersebut tidak dapat dimaknai sebagai ruang konsensus tanpa batas yang memungkinkan suara pembantu pimpinan membatalkan kebijakan strategis Pimpinan Utama.

 

Dalam tata kelola organisasi, mekanisme kolektif-kolegial berlaku pada lembaga atau forum yang memang memiliki kewenangan mengambil keputusan bersama. Sementara itu, pada tataran eksekusi bisnis dan manajemen rumah sakit, Single Leadership Standard atau Kepemimpinan Utama diperlukan untuk menjaga kejelasan tanggung jawab, koordinasi, dan percepatan pelaksanaan kebijakan (Yukl, 2013, *Leadership in Organizations*, 8th Ed, Hal. 210-215; Siagian, 2014, *Fungsi-Fungsi Manajerial*, Hal. 88-92).

 

Ketika pembantu pimpinan yang memiliki kecenderungan arogan dievaluasi atas keterlambatan pencapaian target atau pelanggaran standar keselamatan, persoalan terkadang berkembang menjadi pembalikan narasi melalui manipulasi opini atau gaslighting.

 

Pimpinan Utama dapat dituduh bersikap otoriter atau memutarbalikkan fakta, meskipun evaluasi dan tindakan korektif yang dilakukan merupakan bagian dari penegakan Pakta Integritas yang telah disepakati bersama sejak awal pengangkatan jabatan.

 

Penandatanganan Pakta Integritas bukan sekadar kegiatan seremonial. Di dalamnya terdapat akad moral dan komitmen yang mengikat setiap pejabat untuk menjalankan amanah, menaati garis komando sesuai ketentuan, menjaga rahasia jabatan, serta bekerja secara itqan atau profesional dan tekun demi kemaslahatan organisasi.

 

Dalam perspektif nilai keislaman, komitmen tersebut juga berkaitan dengan tanggung jawab ibadah dan pertanggungjawaban setiap individu di hadapan Allah SWT (Subekti, 2010, *Hukum Perjanjian*, Hal. 45-50; Al-Asqalani, 2018, *Fathul Baari Syarah Hadits Shahih Al-Bukhari*, Jilid 1, Hal. 320-324).

 

Falsafah Manajemen PONARI yang diusung dalam proses transformasi organisasi menegaskan pentingnya cara pandang lintas dimensi waktu bagi setiap insan manajemen. Masa lalu menjadi ruang untuk memahami dan memperbaiki kekurangan melalui ibrah. Masa kini menjadi kesempatan untuk berbuat baik dengan integritas dan ihsan. Sementara masa depan diarahkan pada terwujudnya kemaslahatan yang berkelanjutan hingga akhirat.

 

Pembantu pimpinan yang sehat secara mental dan spiritual tidak seharusnya memelihara iri hati ketika tim lain diterjunkan untuk memperkuat kinerjanya. Sebaliknya, kolaborasi perlu disambut dengan kerendahan hati (humility) sebagai wujud komitmen terhadap Patient Safety dan Official Safety demi keselamatan bersama.

 

Sebagai manifestasi operasional di lapangan, seluruh jajaran organisasi diwajibkan menerapkan tata cara Salam PONARI dalam setiap morning briefing, pergantian shift, dan rapat resmi.

 

Gerakan tersebut dilakukan dengan berdiri tegap, menangkupkan kedua tangan di dada, kemudian meletakkan tangan kanan di dada kiri atau area jantung. Seluruh jajaran kemudian mengikrarkan slogan, “Pelayanan Ihsan, Pendidikan Mumpuni, Riset Teruji, Selamat Bersama!”

 

Salam PONARI menjadi simbol penyelarasan emosional sekaligus penegasan komitmen setiap staf untuk bekerja secara profesional dalam struktur kepemimpinan yang sah. Gerakan ini juga diharapkan memperkuat kesadaran bahwa setiap individu memiliki tanggung jawab terhadap keberhasilan organisasi.

 

Sebagai penutup, seluruh jajaran manajemen dan staf di unit usaha maupun rumah sakit perlu menyadari bahwa kesombongan dan manipulasi dalam manajemen tidak akan membawa organisasi menuju kemajuan. Setiap persoalan harus diselesaikan melalui transparansi, evaluasi, dan mekanisme pertanggungjawaban yang jelas.

 

Garis komando di bawah kepemimpinan utama yang sah harus dihormati dan didukung sesuai aturan serta kewenangan organisasi. Pada saat yang sama, kepemimpinan harus dijalankan dengan integritas, keteladanan, dan keterbukaan terhadap masukan yang konstruktif.

 

Hanya dengan menanggalkan ego narsistik, menghayati komitmen Pakta Integritas, serta menjalankan budaya Salam PONARI secara tulus, sebuah organisasi dapat bergerak maju menjadi institusi yang unggul secara ilmiah, presisi secara teknologi, profesional dalam pelayanan, dan beradab di hadapan Allah SWT.(**)